Wenn Kompetenz erschöpft: Die versteckten Kosten des Überfunktionierens
Verfasst von: Dr. Soha Emam, Calmfidence Council Expert Contributor
Wird Ihre Kompetenz leise zu dem, was Sie am meisten erschöpft? Dr. Soha Emam beleuchtet Überfunktionieren als Führungsmuster, das leistungsstarke Frauen ab 40 erkennen, verstehen und hinter sich lassen können.
Viele Frauen brennen aus, weil sie außergewöhnlich kompetent sind.
Kompetent genug, die Krise zu bewältigen, bevor jemand merkt, dass es eine ist. Kompetent genug, die Kommunikationslücken zu füllen, die die Führung offen lässt. Kompetent genug, Unsicherheit aufzufangen, die emotionale Temperatur eines Raums zu halten und Ergebnisse zu liefern, während sie privat weit mehr tragen, als ihre Stellenbeschreibung je vorsah.
Von außen sieht das nach Exzellenz aus. Von innen kann es sich wie eine langsame Erosion anfühlen.
Dieses Muster nennen Psychologinnen und Organisationsforschende Überfunktionieren: die dauerhafte Neigung, Verantwortung für das zu übernehmen, was anderen Menschen, anderen Systemen oder anderen Führungskräften gehört. Es unterscheidet sich vom harten Arbeiten. Es ist tückischer, weil es oft unsichtbar ist, häufig gelobt wird und eng mit der Identität verbunden ist.
Wie sich Überfunktionieren zeigt
Überfunktionieren heißt mehr als zu viel tun. Es wirkt auf einer genaueren Ebene.
Es zeigt sich, wenn Sie eine Frage beantworten, bevor andere nachdenken konnten. Wenn Sie eine Kollegin vor den natürlichen Folgen ihrer Entscheidungen bewahren. Wenn Sie Ja sagen, weil die Erklärung eines Neins anstrengender wäre als die Aufgabe. Wenn Sie faktisch zur Notlösung für ein System werden, das besser funktionieren sollte.
Der amerikanische Psychiater Murray Bowen, dessen Familiensystemtheorie vielfach auf Dynamiken am Arbeitsplatz angewendet wurde, beschrieb Überfunktionieren als relationales Muster: Eine Person leistet dauerhaft mehr, während die andere weniger leistet.
Was als Hilfsbereitschaft beginnt, wird nach und nach strukturell. Die Überfunktionierende wird tragend, auf eine Weise, die nie formal vereinbart wurde.
In Daring Greatly beschreibt Brené Brown die Rüstung vieler leistungsstarker Frauen: Kompetenz als Schutz zu inszenieren. Die oft früh entstandene und durch Belohnung verstärkte Überzeugung, dass Unentbehrlichkeit Sicherheit bedeutet.
Für Frauen in Führung verstärkt sich diese Dynamik. Der Bericht Women in the Workplace 2024 von Lean In und McKinsey stellte fest, dass Führungsfrauen deutlich häufiger als Männer auf vergleichbarer Ebene Arbeit übernehmen, die außerhalb ihrer formalen Rolle liegt, darunter Mentoring, Teammoral und zwischenmenschliche Konflikte. Diese Arbeit bleibt für ihre Nutznießer oft unsichtbar und findet selten Eingang in Leistungsbeurteilungen.
Das Nervensystem zahlt die Rechnung
Der Körper registriert, was der Verstand rationalisiert.
Überfunktionieren ist physiologisch teuer. Dauerhafte Wachsamkeit, wie sie nötig ist, um Probleme vorauszusehen, die Gefühle anderer neben den eigenen zu managen und ständig einsatzbereit zu sein, hält das Nervensystem in einer leichten Stressreaktion.
Mit der Zeit trägt das zu den Beschwerden bei, die viele Frauen in der Lebensmitte beschreiben: gestörter Schlaf, nachlassende geistige Schärfe, emotionale Taubheit und ein schleichender Verlust der Freude an einer Arbeit, die einmal bedeutsam war.
Gabor Maté zieht in When the Body Says No (deutsch: „Wenn der Körper Nein sagt“) eine direkte Linie von chronischer Selbstunterdrückung zu körperlicher Erschöpfung. Seine klinische Beobachtung aus Jahrzehnten Praxis: Menschen, die gewohnheitsmäßig die Bedürfnisse und den Komfort anderer über die eigenen inneren Signale stellen, zahlen einen messbaren biologischen Preis. Der Körper, so seine These, führt Buch, auch wenn der Verstand es nicht tut.
Die Daten von Lean In und McKinsey geben dem einen beruflichen Rahmen. Nach ihren jüngsten Ergebnissen erleben sechs von zehn Frauen in Führungspositionen häufig Burnout, bei Männern auf gleicher Ebene sind es etwa die Hälfte.
Die Lücke erklärt sich nicht allein durch die Komplexität der Rolle. Sie spiegelt wider, was Forschende zunehmend die unsichtbare Steuer nennen: die zusätzliche Beziehungs- und Gefühlsarbeit, die unverhältnismäßig oft bei Frauen anfällt, besonders bei denen, die für ihre Kompetenz und emotionale Intelligenz bekannt sind.
Wenn Kompetenz zur Falle wird
Es gibt eine besondere Art von Erschöpfung: die, immer verlässlich zu sein in einem System, das um Sie herum unterfunktioniert.
Sind Rollen unklar, klärt die Überfunktionierende. Vermeidet die Führung eine schwierige Entscheidung, fängt sie die Mehrdeutigkeit auf. Versagen Prozesse, wird sie selbst zum Prozess.
Weil sie erfahren, emotional geschickt und engagiert ist, hält sie das für normal. Sie sieht in Anpassung Professionalität und in Durchhalten Stärke.
Harriet Lerner, deren Buch The Dance of Connection Beziehungsmuster eingehend untersucht, beschreibt, wie Überfunktionieren eine sich selbst verstärkende Schleife erzeugt.
Je mehr eine Person trägt, desto weniger Anreiz haben andere, ihre eigene Kapazität zu entwickeln. Kompetenz bei anderen verkümmert leise, während die Last der Überfunktionierenden wächst.
Das ist besonders relevant für Frauen ab 40 in Führungsrollen. In diesem Stadium steht Kompetenz nicht in Frage. Die tiefere Frage ist, ob sie nachhaltig eingesetzt wird oder von einem System abgeschöpft wird, das gelernt hat, sich auf Ihre Bereitschaft zu verlassen, aufzufangen, was es selbst beheben sollte.
Das eigene Muster erkennen
Bewusstsein ist unbequem, aber hier wird Veränderung möglich.
Beobachten Sie, wo Sie dauerhaft tragen, was formal nicht Ihnen gehört. Beobachten Sie, ob Ihr Ja aus echter Übereinstimmung kommt oder aus der leisen Angst vor dem, was bei einem Nein geschieht. Beobachten Sie, wo Sie andere an ihrer Entwicklung hindern, weil Sie eingreifen, bevor sie produktiv ringen können.
Beobachten Sie auch, wo die eigenen Maßstäbe zu einer Form von Kontrolle geworden sind.
Perfektionismus und Überfunktionieren sind eng verwandt.
Beide wurzeln in der Überzeugung, dass etwas nicht gut genug erledigt wird, wenn Sie es nicht selbst steuern. Diese Überzeugung verdient eine Prüfung.
In Burnout: The Secret to Unlocking the Stress Cycle beschreiben Emily und Amelia Nagoski den besonderen Druck auf Frauen, sogenannte Human Giver zu sein: Menschen, deren soziale Rolle darin besteht, die Bedürfnisse, den Komfort und die Gefühle anderer an die erste Stelle zu setzen.
Die darauf folgende Erschöpfung ist ein vorhersehbares Ergebnis einer nicht tragbaren strukturellen Erwartung, die so tief verinnerlicht wurde, dass sie sich wie Identität anfühlt. Hält die Erschöpfung an, sprechen Sie mit Ihrer Hausärztin oder Ihrem Hausarzt.
Der Wechsel, der nachhaltige Führung möglich macht
Es bedeutet, bewusster zu werden. Die Kompetenz bleibt.
Nachhaltige Führung verlangt die Fähigkeit zu unterscheiden, was wirklich Ihnen gehört und was nur zu Ihnen gewandert ist, weil Sie es immer zu tragen bereit waren.
Diese Unterscheidung braucht Übung. Sie erfordert, das Unbehagen auszuhalten, zuzusehen, wie etwas holpriger verläuft, als wenn Sie eingegriffen hätten. Sie erfordert, anderen die natürliche Entwicklung zu erlauben, die entsteht, wenn sie ihre eigenen Herausforderungen meistern.
Einige praktische Neujustierungen:
Fragen Sie „Wem gehört das?“, bevor Sie fragen „Wie kann ich das lösen?“. Das sind verschiedene Fragen, und die erste stellt die angemessene Verantwortung wieder her, ohne dass Sie Ihre Fürsorge zurücknehmen müssen.
Halten Sie inne, bevor Sie automatisch reagieren. Überfunktionieren läuft oft als Reflex. Die Pause schafft die Möglichkeit einer überlegteren Entscheidung.
Trennen Sie Fürsorge von Kontrolle. Sie können eine warme, aufmerksame Führungskraft sein, ohne aufzufangen, was anderen gehört. Beides ist verschieden.
Delegieren Sie als Führungshandlung. Wenn Sie die Kapazität anderer entwickeln, indem Sie echte Verantwortung übergeben, führen Sie. Wenn Sie alles selbst tun, weil es schneller geht, managen Sie Ihre Angst.
Die tiefere Rückkehr
Für viele Frauen ab 40 ist der Sog des Überfunktionierens auch eine Identitätsfrage. Wenn nicht dies, wer bin ich dann?
Das ist eine bedeutsame Frage, und sie verdient mehr als eine Produktivitätsantwort.
Die Forschung zur Entwicklung in der Lebensmitte, darunter die Arbeit der Jungschen Analytikerin und Autorin Clarissa Pinkola Estés, deren Buch Women Who Run With the Wolves (deutsch: „Die Wolfsfrau“) verweist auf eine echte Einladung dieser Lebensphase: zu einem wesentlicheren Selbstgefühl zurückzukehren, unter den Rollen, den Erfolgen und der Fähigkeit, gebraucht zu werden.
Wahre Regeneration ist die Rückgewinnung des Selbst, das aus Ganzheit führt. Sie macht Klarheit, Kreativität und nachhaltigen Beitrag möglich.
Sie müssen Kompetenz nicht beweisen. Sie haben sie längst ausführlich gezeigt.
Das nächste Kapitel Ihrer Führung besteht darin, aus einer Haltung zu führen, die auf Dauer trägt.
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Über die Autorin
Dr. Soha Emam ist eine vielfach ausgezeichnete leitende Führungskraft, promovierte Expertin, Rednerin und international zertifizierte Master-Trainerin mit über 24 Jahren Erfahrung in Kommunikation, PR, Marketing und Messewesen. Sie hatte einflussreiche Positionen in multinationalen und halbstaatlichen Organisationen im GCC-Raum inne und prägte sie mit ihrer Führung und ihren vorausschauenden Strategien.
Dr. Emam ist bekannt für ihren dynamischen Ansatz und ihr unermüdliches Engagement. Sie verbindet Exzellenz und Innovation, um hervorragende Ergebnisse zu erzielen.
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