Führen in der Perimenopause: 8 Wege, Leistung zu halten und Kapazität zu schützen
8 TO ELEVATE. Verfasst von der Redaktion.
Sie hat noch nie einen Raum so gut geführt und war sich noch nie so unsicher, ob sie das durchhalten kann
Führungsfrauen in der Perimenopause erleben ein auffälliges Missverhältnis: Die Jahre der größten beruflichen Kompetenz fallen mit einer der körperlich anspruchsvollsten Übergangsphasen zusammen. Eine Umfrage des britischen CIPD aus dem Jahr 2023 unter mehr als 2.000 berufstätigen Frauen zwischen 40 und 60 Jahren ergab, dass zwei Drittel die Wechseljahre als überwiegend negativ für ihren Arbeitsalltag erlebten, am häufigsten durch nachlassende Konzentration und mehr Stress. Diese Zahl beschreibt eine weit verbreitete Realität, die die Führungskultur bislang zögerlich benennt.
Viele Führungsfrauen gehen mit neuen Fähigkeiten aus dieser Phase hervor, sobald sie sie verstehen und gezielt damit arbeiten.
Forschung, über die die Harvard Business Review berichtet hat, zeigt: Viele Frauen in Führungspositionen gingen aus der Perimenopause und Postmenopause mit echten neuen Stärken hervor, nachdem sie Sprache und Strukturen dafür gefunden hatten. Acht Strategien, abgeleitet aus dieser Forschung und der breiteren Studienlage zum hormonellen Übergang, unterstützen die Leistung in dieser Lebensphase.
1. Verstehen, was sich verändert und was bleibt
Urteilsvermögen, strategische Fähigkeiten und Führungskompetenz, über Jahrzehnte aufgebaut, verschwinden in der Perimenopause nicht. Es verändert sich die körperliche Grundlage darunter: Schlaf, Stresstoleranz und die kognitive Reserve von Moment zu Moment. Beides auseinanderzuhalten ist wichtig, denn wer eine vorübergehende Reservefrage mit einer Kompetenzfrage verwechselt, gerät unnötig in Selbstzweifel.
2. Den Kalender an die tatsächliche Kapazität anpassen
Ein Kalender, der für ein Nervensystem mit mehr Puffer gebaut wurde, funktioniert nicht automatisch für eines mit weniger. Wer prüft, wo die wichtigsten Entscheidungen und Meetings der Woche liegen, und sie in die eigenen stärksten Stunden verlegt, trifft eine strukturelle Entscheidung.
3. Bewusst entscheiden, was Sie wem offenlegen
Offenlegung ist eine freie Entscheidung. Manche Führungskräfte erleben, dass es die private Anstrengung des Verbergens von Symptomen verringert, wenn sie den Übergang gegenüber einer vertrauten Führungskraft oder Kollegengruppe offen benennen. Andere gehen lieber privat damit um und passen die Struktur leise an. Beide Wege sind legitim. Wichtig ist, dass die Entscheidung bewusst fällt und Schweigen nicht zum Automatismus wird.
4. Meetingzeiten gestalten, wo Sie Einfluss haben
Hitzewallungen und Energietiefs richten sich nicht nach dem Terminkalender. Wo Sie jedoch Einfluss auf die Meetingplanung haben, verringert es die Zahl der Momente, in denen Sie zwei Dinge gleichzeitig bewältigen, den Inhalt und Ihren eigenen Körper, wenn Sie die anspruchsvollsten Termine in Ihre verlässlicheren Stunden legen.
5. Vorausschauend und mit Absicht delegieren
Delegation, die ruhig und als überlegte strukturelle Entscheidung erfolgt, kommt im Team anders an als Delegation in einer schwierigen Woche. Wer Delegation vorausschauend in den Arbeitsrhythmus einbaut, schützt die eigene Kapazität und das Vertrauen des Teams in den Prozess.
6. Gezielte Anpassungen erbitten
Eine konkrete Bitte, etwa ein wiederkehrendes Meeting zu verschieben oder Reiseerwartungen für eine Zeit anzupassen, lässt sich für eine Organisation leichter umsetzen als eine allgemeine Offenlegung. Viele Führungsfrauen erleben, dass die Benennung der genauen Anpassung zu einer schnelleren und hilfreicheren Antwort führt als die Nennung der Diagnose dahinter.
7. Körperliche Grundlagen als Infrastruktur der Führung schützen
Schlaf, Bewegung und Ernährung gehören in dieser Phase zur Infrastruktur der Führung. Eine Führungsrolle befreit nicht von der Biologie. Die Einsätze sind eher höher, denn die Kosten der Erschöpfung zeigen sich in Entscheidungen, die andere Menschen betreffen.
8. Die Stärke auf der anderen Seite erwarten und darauf hinarbeiten
Die HBR-Forschung zu Führungskräften berichtet von echten neuen Stärken vieler Frauen nach dem Übergang, oft mit klareren Grenzen, klarerer Priorisierung und einem bewussteren Umgang mit der eigenen Energie. Wer die aktuelle Phase als Aufbau in diese Richtung versteht, geht die oben genannten strukturellen Anpassungen anders an.
Nichts davon verlangt eine Offenlegung, die Ihnen unangenehm ist, oder ein öffentliches Gespräch, das Sie nicht führen möchten. Es verlangt, die eigene Physiologie als echten Faktor Ihrer Führung zu behandeln, so wie eine starke Führungskraft jede andere Ressourcengrenze einplant. Halten starke Beschwerden an, sprechen Sie mit Ihrer Hausärztin oder Ihrem Hausarzt.
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FAQ
Beeinflusst die Perimenopause die Führungsleistung?
Eine CIPD-Umfrage von 2023 unter mehr als 2.000 berufstätigen Frauen zwischen 40 und 60 ergab, dass zwei Drittel die Wechseljahre als überwiegend negativ für ihren Arbeitsalltag erlebten, am häufigsten durch nachlassende Konzentration und mehr Stress. Die Aussage betrifft die körperliche Grundlage der Leistung. Führungskompetenz und Urteilsvermögen bleiben davon unberührt.
Praktischer Schritt: Halten Sie für sich fest, was sich anders anfühlt: Reserve und Konstanz. Die Kompetenz selbst bleibt bestehen.
Soll ich meinem Team oder Vorstand von der Perimenopause erzählen?
Das ist eine sehr persönliche Entscheidung ohne einzig richtige Antwort. Manche Führungskräfte erleben, dass Offenheit den Aufwand des Verbergens verringert, andere gehen lieber privat damit um und passen die Struktur an. Beides ist legitim, und die Entscheidung verdient es, bewusst zu fallen.
Praktischer Schritt: Wenn Sie unentschieden sind, besprechen Sie die Entscheidung selbst mit einer vertrauten Person, bevor Sie sich festlegen.
Welche strukturelle Veränderung ist am hilfreichsten?
Die wichtigsten Entscheidungen und Meetings in die verlässlichsten Stunden zu legen, bringt meist die deutlichste Verbesserung, da Sie seltener körperliche Symptome und fordernde Inhalte gleichzeitig bewältigen müssen.
Praktischer Schritt: Prüfen Sie den Kalender der nächsten Woche und verschieben Sie Ihr wichtigstes Meeting in Ihr stärkstes Zeitfenster.
Wird es besser, oder ist das der neue Normalzustand?
Die HBR-Forschung zu Führungsfrauen berichtet, dass viele nach dem Übergang echte neue Stärken erlebten, darunter klarere Grenzen und eine klarere Priorisierung. Die akute Phase ist nicht von Dauer, die in dieser Zeit vorgenommenen Anpassungen erweisen sich aber oft auch danach als sinnvoll.
Praktischer Schritt: Notieren Sie, welche strukturellen Änderungen Sie jetzt vornehmen, damit Sie später bewusst entscheiden können, welche Sie behalten.
Wie bitte ich um Anpassungen, ohne alles offenzulegen?
Die konkrete, praktische Anpassung zu benennen, etwa eine verschobene Meetingzeit oder angepasste Reiseerwartungen, ist für eine Organisation meist leichter umzusetzen als ein breites Gespräch. Die zugrunde liegende Ursache müssen Sie dabei nicht erklären, wenn Sie das nicht möchten.
Praktischer Schritt: Formulieren Sie die konkrete Bitte vorab in einem Satz, damit das Gespräch konkret bleibt und nicht länger wird, als Sie es wollten.
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