Führen durch die Wechseljahre: Frauen in Spitzenpositionen
Verfasst von der Redaktion.
Wie kommen Frauen an der Spitze von Organisationen durch die Wechseljahre, während sie alle anderen mittragen? Die Redaktion untersucht neue Forschung zu Frauen in Führungspositionen in der Transition und was ihre Strategien lehren.
Die Wechseljahre auf Führungsebene haben eine besondere Beschaffenheit. Die Tragweite jedes Symptoms wird durch Sichtbarkeit verstärkt: Ein verlorenes Wort fällt vor dem Vorstand, eine Hitzewallung kommt auf der Bühne, auf eine kurze Nacht folgt ein Tag mit Entscheidungen, die Hunderte Menschen betreffen.
Und die Führungskultur, die Souveränität und Kontinuität belohnt, bietet kaum ein Drehbuch dafür, überhaupt zu sagen, dass etwas geschieht.
Die untersuchten Frauen leiteten Organisationen, während ihr eigenes Betriebssystem umgebaut wurde.
Bis vor Kurzem hatte die Forschung zu dieser besonderen Erfahrung sehr wenig zu sagen. Das beginnt sich zu ändern.
Was die Führungsforschung ergeben hat
Im Jahr 2025 veröffentlichten Mallory Decker und Professorin Alicia Grandey im Harvard Business Review Forschung zu 64 Frauen in Führungspositionen in der Peri- und Postmenopause, die nach gemeinsamen Mustern suchte, wie sie die Transition bewältigten, während sie bedeutende Rollen ausfüllten.
Grandey, angesehene Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Pennsylvania State University und Mitautorin von Emotionally Charged, forscht seit Jahren zu Emotionsarbeit: der Arbeit, die sichtbaren eigenen Gefühle so zu steuern, dass sie beruflichen Erwartungen entsprechen.
Die Wechseljahre auf Führungsebene sind in diesem Rahmen ein Emotionsarbeitsproblem von ungewöhnlicher Intensität. Die Führungskraft bewältigt echte innere Turbulenzen und erzeugt zugleich die Ruhe, die die Rolle verlangt, und die Lücke zwischen beidem ist selbst erschöpfend.
Der Wert, Frauen zu untersuchen, die das geschafft haben, ist praktisch: Ihre Strategien lassen sich übertragen und bilden erkennbare Muster.
Die wiederkehrenden Strategien
Der erste wiederkehrende Schritt ist selektive Offenlegung. Die Führungskräfte, die am besten zurechtkamen, trugen ihre Erfahrung selten an die große Glocke und ebenso selten ganz allein.
Die meisten identifizierten einen kleinen Kreis, in dem die Wahrheit offen ausgesprochen werden konnte: eine vertraute Kollegin oder einen Kollegen auf Augenhöhe, einen Coach, eine Partnerin oder einen Partner, manchmal eine einzelne Person im Team. Die Entscheidung über Offenlegung wurde als Strategie behandelt: gewählte Zielgruppen, gewählte Rahmung, gewählter Zeitpunkt.
Der zweite ist das Gestalten rund um die Symptome. Führungsrollen bieten mehr Spielraum bei der Zeiteinteilung als jede andere, und die wirksamen Führungskräfte nutzten ihn: anspruchsvolle Arbeit in leistungsstarken Stunden, Erholung rund um bekannte schwierige Zeitpunkte, Meetings neu strukturiert, wenn die Konzentration unzuverlässig war.
Was Führungskräfte der mittleren Ebene beantragen müssen, können Führungskräfte der obersten Ebene einfach tun, und die untersuchten Frauen taten es.
Der dritte ist die Umwandlung von Erfahrung in Kultur. Einige der Frauen stellten fest, dass die Transition veränderte, wie sie führten: ehrlicher im Umgang mit menschlichen Grenzen, aufmerksamer dafür, was ihre Mitarbeitenden still mittrugen, bereitwilliger, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die sie selbst gebraucht hatten.
Unterstützung in Organisationen folgt tendenziell dem, was Führungskräfte vorleben, und eine Führungskraft, die ihre eigene Transition mit informiertem Pragmatismus handhabt, erlaubt allen unter ihr, menschlich zu sein.
Die Kosten der Alternative
Die alternative Strategie, reine Verheimlichung plus Durchhalten, ist verbreitet und teuer. Die Forschung zur Emotionsarbeit zeigt deutlich, dass anhaltendes Oberflächenhandeln, also das Darstellen eines Zustands, den man nicht empfindet, dieselben Reserven aufzehrt, aus denen sich das Urteilsvermögen einer Führungskraft speist.
Eine Führungskraft, die ihren Spielraum für Verheimlichung ausgibt, hat weniger für die Entscheidungen übrig, die tatsächlich ihre Aufgabe sind.
In der gesamten Erwerbsbevölkerung ist das Ende unzureichend unterstützter Symptome gut dokumentiert: Frauen reduzieren Stunden, treten zurück oder verlassen Rollen ganz, ein Verlust weiblicher Führungstalente, den sich Organisationen auf der Ebene, auf der sie am knappsten sind, am wenigsten leisten können.
Die Transition führen, in beiden Bedeutungen
Die Forschung führt zu einem Schluss auf zwei Ebenen. Individuell ist die Transition an der Spitze bewältigbar, besser als auf den meisten anderen Ebenen, weil Führungsrollen die Autonomie mitbringen, die das Symptommanagement braucht.
Die Führungskräfte, die am besten zurechtkommen, behandeln sie wie jede bedeutende operative Herausforderung: ehrlich eingeschätzt, angemessen ausgestattet, mit den richtigen Menschen geteilt und gestaltet.
Organisatorisch definieren Frauen in Führungspositionen, die die Transition durchlaufen, ob sie es wählen oder nicht, was ihre Kultur über Frauen in der Lebensmitte glaubt. Wer es bewusst wählt, hinterlässt etwas: Arbeitsplätze, an denen die nächste Generation nicht so hart funktionieren muss, während sich ihr Betriebssystem neu aufbaut.
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FAQ
Sollte ich meinem Vorstand oder Team sagen, dass ich in den Wechseljahren bin?
Forschung zu Frauen in Führungspositionen in der Transition legt nahe, Offenlegung als Strategie zu behandeln: Die wirksamsten Führungskräfte teilten sich mit einem kleinen, gewählten Kreis, in dem Ehrlichkeit sicher war, und entschieden bewusst über die weitere Rahmung. In keine Richtung besteht eine Verpflichtung, und die richtige Antwort hängt von Ihrem Kontext und Ihrer Kultur ab.
Praktischer Schritt: Nennen Sie eine vertraute Person, innerhalb oder außerhalb Ihrer Organisation, mit der Sie in diesem Monat die ungeschönte Version aussprechen können.
Wie gehe ich in Momenten hoher Sichtbarkeit mit Symptomen um?
Mit Vorbereitung und Gestaltung. Legen Sie anspruchsvolle Termine möglichst in Ihre verlässlichen Stunden, bauen Sie Erholung rund um bekannte schwierige Zeitpunkte ein, nutzen Sie schriftliche Stützen für gedächtnisabhängige Inhalte und halten Sie einfache praktische Maßnahmen für Hitzewallungen bereit, von der Raumtemperatur bis zu Kleidungsschichten. Führungsrollen bieten mehr Spielraum bei der Zeiteinteilung als die meisten; nutzen Sie ihn.
Praktischer Schritt: Prüfen Sie die drei folgenreichsten Termine des nächsten Monats und passen Sie für jeden Zeitpunkt, Vorbereitung oder Format an, solange Sie es noch können.
Ist es eine Schwäche, wenn eine Führungskraft ihr Arbeitsmuster wegen der Wechseljahre anpasst?
Ressourcen den Bedingungen anzupassen ist Management, auf sich selbst angewandt. Die Forschung zur Emotionsarbeit zeigt, dass Verheimlichen und Durchhalten dieselben Reserven aufzehren, von denen das Urteilsvermögen einer Führungskraft abhängt. Damit wird ungemanagtes Durchhalten zur wirklich kostspieligen Strategie.
Praktischer Schritt: Benennen Sie eine Anpassung, der Sie widerstehen, weil sie womöglich schlecht aussieht, und testen Sie sie zwei Wochen lang.
Was kann ich als Führungskraft tun, um andere Frauen dabei zu unterstützen?
Leben Sie informierten Pragmatismus vor. Unterstützung in Organisationen folgt dem, was Führungskräfte zeigen. Geschulte Führungskräfte, echte Richtlinien und ein aussprechbares Thema bewirken mehr als jedes einzelne Programm, und Führungskräfte, die die Transition selbst erlebt haben, bringen besondere Glaubwürdigkeit mit.
Praktischer Schritt: Fragen Sie nach, welche Angebote zu den Wechseljahren Ihre Organisation tatsächlich hat und ob jemand unterhalb der Führungsebene weiß, dass es sie gibt.
Wann sollte ich ärztlichen Rat suchen?
Wenn Symptome Ihre Arbeit, Ihre Entscheidungen oder Ihr Wohlbefinden beeinträchtigen, idealerweise bevor sie es tun. Frauen in Führungspositionen schieben eigene Versorgung besonders oft auf, während sie die Beschwerden aller anderen managen. Wirksame Behandlung existiert, und das Urteilsvermögen einer Führungskraft verdient angemessenen Schutz.
Praktischer Schritt: Buchen Sie die Untersuchung, die Sie aufgeschoben haben, mit derselben Entschlossenheit, die Sie bei jedem anderen kritischen System unter Belastung anwenden würden.
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